8 projets où la culture fait toute la différence

Dans de nombreuses situations stratégiques, la culture n’est pas seulement un facteur d’ambiance : c’est un levier de réussite ou une source de blocage majeure.

Lorsqu’on prend la culture en compte, les transformations gagnent en fluidité, en sens et en impact durable.

Quand on l’ignore, on crée involontairement des obstacles invisibles qui finissent par coûter cher — humainement et stratégiquement.

Le point commun dans la réussite de projets ci-dessous est le rôle décisif de la culture dans la performance collective

1. Développer une culture (par exemple « customer-centric avec impact responsable sur l’environnement »)

Lorsqu’une organisation veut devenir plus orientée client, elle se concentre souvent sur les outils (NPS, CRM, parcours client) ou sur la formation.

Mais le véritable changement est culturel :

• passer d’une logique “on exécute” à “on comprend et on anticipe les besoins du client”,
• oser remettre en question des pratiques établies,
• renforcer l’écoute, la collaboration et la réactivité,
• accepter parfois de déléguer davantage aux équipes terrain.

Sans transformation culturelle, ces initiatives deviennent de simples projets techniques ou de conformité pour répondre à une norme (pour le cas de certains  projets orientés sustainability) …Cela retombent très vite et ne fait pas de sens pour les employés.

2. Intégration de services ou de départements

Quand deux départements doivent collaborer ou fusionner (ex. : Marketing + Produit, IT + Opérations, deux services RH), les cultures fonctionnelles peuvent être radicalement différentes :

• rythme décisionnel
• degré de formalisation
• rapport au risque
• style de communication
• méthodes de travail (agile vs structuré, terrain vs stratégique, etc.)

Si l’on n’accompagne pas ces différences :

• les processus s’enrayent,
• les malentendus se multiplient,
• les tensions personnelles apparaissent,
• et les objectifs communs deviennent hors d’atteinte.

Un travail sur la culture permet de créer un langage commun, des attentes partagées et des modes de fonctionnement compatibles.

3. Construire ou gérer des équipes multiculturelles (au sens international)

Les équipes internationales sont souvent riches, innovantes et performantes… si la dimension culturelle est prise en compte.

Mais elles peuvent aussi être source de frictions si on ignore :

• les différences de communication (directe vs indirecte),
• la perception de la hiérarchie,
• la manière de gérer les conflits,
• les rythmes de travail,
• le rapport au temps ou aux engagements.

Accompagner ces équipes, les sensibiliser, construire des rituels communs et expliciter les attentes évite de nombreuses incompréhensions et accélère la collaboration.

4. Réussir l’intégration des nouveaux collaborateurs

L’onboarding est souvent traité comme une formalité administrative… alors que c’est le moment où la culture s’incarne le plus fortement.

Les nouveaux engagés apprennent plus en trois semaines qu’en une année de discours :

• Qui décide vraiment ?
• Comment les gens collaborent ?
• Est-il acceptable de poser des questions ?
• La prise d’initiative est-elle encouragée ou perçue comme un risque ?
• Les erreurs sont-elles vues comme des opportunités d’apprentissage ou comme des fautes ?

Un bon onboarding culturel :

• réduit le temps d’adaptation,
• facilite l’intégration dans l’équipe,
• renforce la loyauté,
• et évite la création de micro-cultures non alignées.

5. Mettre en place de nouveaux modes de travail (agile, hybride, télétravail)

Changer les outils est facile ; changer les comportements est culturel.

Par exemple :

• Passer à l’agile demande d’accepter davantage de transparence, de feedback et de collaboration.
• Le travail hybride impose de repenser la confiance, la coordination et la responsabilisation.
• Le télétravail nécessite une culture de communication plus explicite. 

Sans accompagnement culturel, les nouvelles pratiques se heurtent à l’ancienne manière de fonctionner.

6. Transformation digitale (ou transformation tout court)

Dans toutes les transformations, la culture peut être :

• un accélérateur (curiosité, expérimentation, collaboration), ou
• un frein (peur du changement, silos, hiérarchie forte).

Les entreprises sous-estiment souvent l’impact culturel de changements comme :

• l’introduction de nouvelles technologies,
• la digitalisation des processus,
• l’automatisation de certaines tâches.

La réussite dépend plus de l’adhésion et de la compréhension des équipes que de la technologie elle-même.

7. Construction d’une “culture de la performance responsable”

Projets typiques :

• renforcer la responsabilisation,
• augmenter la transparence,
• instaurer une culture du feedback,
• aligner les comportements avec la stratégie.

Là encore, les initiatives échouent si on se contente de mettre en place des indicateurs sans travailler sur :

• le rôle du manager,
• les normes tacites,
• les comportements valorisés.

8. Harmoniser les pratiques managériales

Quand chaque manager “fait à sa manière”, la culture devient incohérente, et les équipes reçoivent des messages contradictoires.

Aligner les pratiques de leadership nécessite un travail culturel profond, notamment dans :

• la manière de donner du feedback,
• la gestion des priorités,
• la reconnaissance,
• la communication interne.

Maintenant que l'importance de la culture dans les projets n'est plus à (dé)montrer, voyons ce qu'est concrètement la culture d'entreprise et quelles sont les méthodes pour la comprendre et la transformer.